20世纪90年代，受煤炭行业长期低迷影响，郑州煤矿机械集团股份有限公司（下称“郑煤机”）几近破产边缘，资产负债率超过117%，职工工资拖欠8个月，10年的医药费无法报销，处于半停产状态。

    2018年，郑煤机实现营业收入260.12亿元，同比增长244.63%，实现净利润9.39亿元，同比增长176%。

    “行业发展带来的机遇，加上内部的改革，才有了今天的郑煤机。”郑煤机董事长焦承尧在接受《经济参考报》记者采访时如是总结深刻巨变背后的原因。

    这家始建于1958年的老国企曾是改革先行者，如今又踏上了国际化的道路，而“双百行动”再一次给予它激发内生动力的机会。

郑煤机的数控机床群。资料照片

    不得不改　从打破“铁饭碗”到国际化

    郑煤机的改革最先从分配制度、干部制度、用工制度开始。

    “当时不得不改革，国企最大的问题是人的问题。”焦承尧细数从2000年到2003年陆续推出的一系列举措：掀翻“大锅饭”，分类、逐步推进“协议工资制”“岗薪制”等；取缔“终身制”，中层干部实行竞聘制、任期制、末位淘汰制；打破“铁饭碗”，全面推行公开招聘制度，实现员工能进能出。

    2006年10月，郑煤机由国有独资公司改制为国有控股51%、职工股（以增量形式集资入股）占49%的有限责任公司，实现了产权制度上的重大突破。之后郑煤机又进行股份制改造，并于2010年和2012年分别在A股和H股上市。

    随着又一个煤炭行业下行周期的到来，郑煤机再次探索改革的深化和企业的转型，2014年被河南省国资委选为第一批省管企业发展混合所有制经济试点企业和市场化选聘职业经理人试点企业。

    “未来煤机行业有很大的机遇，即智能化、成套化、国际化、服务的社会化，但波动性也很大。所以，鸡蛋不能放在同一个篮子里，我们要发展新的汽车零部件产业板块，这是一个万亿规模的领域。同时，作为中国企业，一定要参与国际化，进行全球整合。”焦承尧向《经济参考报》记者表示。

    2017年以来，郑煤机先后收购亚新科汽车零部件集团、德国博世电机，重组煤机板块，成为国内规模最大的煤矿综采装备研发制造商和全球化的汽车零部件制造企业，并以产业转型为契机，引入新的外部投资人，推行员工持股计划，进一步深化了混改，形成了国资股、外资股、社会公众股、员工股等相对混合多元的股权结构。

    “目前公司国资股占比达到30%，但其他境内、境外社会公众股极其分散，公司现有体制机制与其他跨国企业、民营企业相比仍不够灵活高效，仍不够适应国际化经营发展的需要。”焦承尧坦言。

    同样需要优化的还有法人治理结构和集团管控体系。全球化布局对董事会、监事会、经理层知识结构、年龄结构、视野格局，对决策和监督机制、运营效率和效果，都提出了更高的要求，对集团管控理念、管控架构、管控能力也是一个非常大的挑战。

    此外，虽然郑煤机已经推行薪酬制度改革，实现100%经理层聘任制、任期制管理，但在中长期激励机制创新上相对乏力、受制较多，产业转型中管理团队激励、高端人才引进等方面无法与完全市场化的企业竞争，多元化的激励考核手段仍需要进一步探索推广。

    优化股权　建立一整套市场化机制

    正当郑煤机对深化改革愿望迫切时，2018年国务院国资委开始部署“双百行动”，郑煤机入选。

    “又给我们一次机会。”焦承尧表示，“河南省国资委支持力度比较大，也很想让我们探索一些新的东西。”

    事实上，早在2017年，郑煤机的控股股东河南机械装备投资集团，也是该省首个国有资本投资运营公司，就将经营方针、部分对外投资项目、所出资企业的处置及改革改制、工资总额、债券发行、资产转让、经理层选聘等9项职权下放给郑煤机董事会，使其成为决策主体和责任主体。

    “董事会层面最核心的还是股权，现在没有灵活、高效的股东，这是最大的问题。”焦承尧透露，此次“双百行动”将推进集团层面混改，进一步优化股权结构。上市公司拟通过非公开发行股票的方式，寻找战略投资者，强化煤机板块及现有汽车零部件业务的发展，积极布局煤矿综采无人工作面、新能源汽车电机电控等领域，将公司打造成全球领先的煤矿综采解决方案提供商和全球一流的汽车零部件企业。

    子公司层面的混改力度更大、更灵活。根据部署，郑煤机将选择合适的企业作为试点，吸引各类社会资本、产业资本进入，不设股权等限制，全面提升混改的层次和质量，以资本力量反哺实体产业发展。部分内部工序和分厂实现独立法人运营，通过资本和业务纽带，构建多个具有灵活机制和体制的分子公司或事业部。此外，鼓励参股企业在新三板挂牌、主板市场上市，引入各类投资者，实现参股企业产权多元，促进企业的规范运作。

    “企业要长期发展，股东的选择很重要，不是为了混改而混改，要看需求，适合自己的才是最好的。”焦承尧认为，可以从多维度来考虑，例如能带来市场或技术，或是管理提升。“我们混改就是希望建立适合市场机制的、能够增强企业核心竞争力的一整套制度，并且能从股权层面保证这套制度长期有效实施，所以选择的股东认知层次、境界等非常关键。”

    面向未来　探索集团及子公司中长期激励

    企业薪酬激励制度也是郑煤机下一步改革的重点之一。“现在用人不仅仅是市场化的问题，还有国际化的问题，在调研相关领先国企、借鉴其优点的基础上，我们结合自身情况出台了全新的激励方案，正在积极推行。”焦承尧告诉《经济参考报》记者。

    据介绍，郑煤机进一步完善了企业分类考核机制，对管理团队的考核设置不同考核指标及权重，合理确定差异化考核标准，提高业绩考核的科学性和准确性。对董事会成员，重点考核资本回报水平、发展前瞻性战略性产业等；对经理层，重点考核经济效益、资本回报水平和市场竞争能力以及重大专项任务完成情况。考核结果作为管理团队薪酬分配的主要依据。

    焦承尧认为，必须推动公司薪酬体制与市场接轨，完善以绩效为基础的工资制度，建立科学合理的薪酬调整机制。优化薪酬分配结构，推动收入分配向关键岗位、核心技术人员和一线员工倾斜。合理确定劳动定额，推行职业技术等级补贴制度。对经营业绩优秀以及科技创新、品牌建设、节能减排、完成专项任务等方面做出突出贡献的，探索试行特别激励措施。

    此外，郑煤机探索实施集团层面、子公司层面的长期激励。集团公司层面，激励的对象包括公司董事、监事、高级管理人员以及对企业整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人员和管理人员。探索股票期权、业绩股票、限制性股票、超额业绩激励等长效激励方式以及法律法规允许的其他方式。子公司层面结合子公司股权多元化改革，探索子公司负责人股权激励、净资产增值权、超额业绩激励以及其他法律法规允许的方式。

    “中长期激励，需要找到适合自己企业、行业的方式。激励的进入和退出以及有效的长期管控，这个对我们来讲更重要。”焦承尧介绍，公司建立了退出机制，激励对象在任职结束后不再续任的，须按照有关规定履行激励股份退出程序。